Det händer inte så ofta att remissvaren är mer värdefulla än den utredning som de kommenterar. Det är dock fallet med den problematiska Ledningsutredningen som ARW kritiserat i tidigare inlägg. Remissvaren innehåller i motsats till utredningen inte bara många goda argument för kollegialitet utan också en rad konstruktiva synpunkter på hur det kollegiala styret kan förbättras. ARW har sammanställt de åtta bästa förslagen. Detta är en längre version av ett debattinlägg publicerat i DN.

Kollegialt beslutsfattandet är kvalitetsdrivande såtillvida som de som faktiskt har den största kunskapen om verksamheten också beslutar i frågor som berör forskningen och utbildningen. Medan en linjechef bara kan överblicka sitt eget ämne finns i ett kollegialt organ flera kompetenser representerade. Därför kan ett sådant organ fatta kloka beslut för många ämnen. Kollegialt beslutsfattande leder även till högre kvalitetet därför att lärarnas och forskarnas engagemang ökar med graden av medbestämmande.

Kollegialitet är dessutom viktigt som en motvikt till det starka utomvetenskapliga inflytandet över akademin. Linjechefer är t.ex. mer känsliga för hot mot högskolans ”varumärke” än kollegiala organ. Den aktuella Macchiarini-affären är ett bra exempel på hur kollegial kritik tystas ner av ledningen i hopp om att varumärket inte ska ta skada.

Det kollegiala systemet tjänar i detta sammanhang som bromskloss vid försök att från politiskt håll genomdriva olika ideologiska agendor vid högskolorna. Högskolan ska vara en oberoende kritisk kraft i samhällsutvecklingen och ska inte tvingas underordna sig olika ideologiska paroller, som stör det fria kunskapssökandet.

Samtidigt är det viktigt att se till att det kollegiala ledarskapet fungerar som det ska och att det verkligen fyller sina funktioner på ett effektivt sätt. Kollegialiteten måste tänkas igenom och vårdas istället för att lämnas åt sitt öde.

Remissvaren till regeringens Ledningsutredning (som kan laddas ned här) innehåller en rad konstruktiva förslag på hur kollegialiteten och ledningen i allmänhet kan förbättras. Det är viktigt att dessa förslag inte lämnas obeaktade. Vi har därför sammanställt uppslagen och ordnat dem i ”svårighetsgrad”, dvs. med avseende på hur lätta de uppskattningsvis är att genomföra i praktiken. Vi börjar med det allra lättaste:

1) Beteckna lärare och studenter som ingår i kollegiala organ som ”ledamöter” och inte som ”representanter” för särskilda grupper.

Detta utmärkta och enkelt genomförda förslag kommer från Kungliga Vetenskapsakademins remissvar (sid. 2) och finns faktiskt redan i ledningsutredningen. Vetenskapsakademien motiverar det så här:

Det är centralt att ledamöter i kollegiala organ i första hand ser till det gemensammas bästa för högskolan och inte till någon särskild grupps intressen. Detta påpekades i delbetänkandet rörande utseende av ledamöter i högskolornas styrelser, men är lika viktigt i de kollegiala organen. På motsvarande sätt som riktlinjer och utbildning behövs för att säkerställa detta i styrelser, behövs också åtgärder för att lärare och studenter som ingår i kollegiala organ anges som ledamöter, och inte som representanter för särskilda grupper.

Det kollegiala styret kan lätt urarta om ledamöterna i kollegiala organ enbart ser sig som representanter för olika särintressen. Det leder till en huggsexa där framgång likställs med att roffa åt sig flest fördelar åt sig själv och sin grupp. En terminologisk ändring är ett första steg mot en situation där ledamöter i kollegiala organ har som målsättning att verka för högskolans bästa. Även instruktionerna för ledamöter bör betona det gemensamma uppdraget snarare än själva representationen.

2) Fördela prefektskapet vid större institutioner på två personer: en välmeriterad akademisk ledare (professor) och en underställd administrativ chef som inte behöver vara vetenskapligt kompetent.

Detta förslag, som främst gäller större institutioner, kommer från Sveriges unga akademi (sid. 2):

För att minska den administrativa bördan för prefekter föreslår vi en omfördelning av arbetsordningen där arbetsuppgifterna, när detta är möjligt, tydligt kan fördelas på två personer: en vetenskapligt och pedagogiskt välmeriterad akademisk ledare och en underställd administrativ chef med stort mandat att fatta beslut och leda den dagliga verksamheten på institutionen.

Det finns även andra skäl för att dela upp prefektskapet. Då detta medför såväl ett akademiskt ledarskap som alltmer betungande administration är det i praktiken svårt att hitta någon välmeriterad forskare, t.ex. en ansedd professor, som vill vara prefekt. Därför är många prefekter idag svagt meriterade.

I praktiken måste man vidare ha varit prefekt för att bli chef på högre nivå (dekan, rektor). Den felkonstruerade prefektrollen leder därför till en hierarki av akademiskt svaga chefer, dvs. till en ”omvänd kompetenspyramid” där kompetensen finns i botten snarare än i toppen. Här har vi ett systemfel av stora proportioner som sedan många år belastad den högre utbildningen.

En åtgärd för att avhjälpa problemet är förvånansvärt enkel: genom att dela upp prefektskapet på två roller blir det lättare att få en välmeriterad person som tar sig an den centrala akademiska biten. Den andra delen kan lämnas åt en ren administratör som inte ens behöver vara vetenskapligt kompetent, dvs. disputerad, och där lönenivån därför kan anpassas nedåt. Även ekonomiskt finns alltså potentiellt fördelar att vinna med detta system.

3) Gör prefektskapet mer attraktivt genom att ge den akademiska ledaren retroaktiv kompensation för missad forskningstid.

Även detta värdefulla förslag ges av Sveriges unga akademi (sid. 2):

Som en åtgärd att göra prefektskapet mer attraktivt bör den akademiska ledaren få retroaktiv kompensation för missad forskningstid genom t.ex. forskningsterminer eller liknande efter avslutad tjänstgöring, samt att meriteringsvärdet av akademiskt ledarskap höjs, genom att visad ledarskapserfarenhet ses som en stark merit vid befordran och anställning.

Genom att komperensera prefekten med mer forskningstid efter avslutat uppdrag blir inte prefektskapet den vetenskapliga slutpunkt som det ofta är idag, utan det blir möjligt även för högt meriterade forskare att vara prefekter utan att i längden förlora i vetenskaplig konkurrenskraft.

Förslagen 2) och 3) skulle, om de genomfördes konsekvent, sannolikt innebära en kraftig förbättring av det akademiska ledarskapet och i sig lösa många av de ledarskapsproblem som nu tynger våra lärosäten.

4) Avlasta prefekter på mindre institutioner genom att ge dem ett professionellt administrativt stöd.

Flera remissinstanser betonar vikten av att avlasta prefekter och akademiska ledare generellt, bl.a. fackförbundet ST (sid. 2):

För detta krävs att det akademiska ledarskapet erhåller ett professionellt administrativt stöd på olika nivåer och att akademiskt ledarskap ges adekvata förutsättningar och premieras i det akademiska systemet.

Genom att en prefekt vid en mindre institution får ett professionellt administrativt stöd blir det, återigen, lättare att rekrytera en välmeriterad forskare och lärare på positionen. På så sätt kan den omvända kompetenspyramiden undvikas även på mindre institutioner.

5) Vitalisera kollegialiteten genom att säkra doktorandernas närvaro i beslutande kollegiala organ.

Förslaget återfinns i Samhällsvetenskapliga doktorandrådets remissvar (sid. 3):

Forskningssamhället är i ständig utveckling och förändring. Dagens doktorander befinner sig i framkanten av denna process. Att doktorander själva kan återge och ta upp utmaningar och problem som är förknippade med denna utveckling i beslutande organ är viktigt för såväl deras egen situation som för lärosätets konkurrenskraft.

Vidare:

Den betydande doktorand- och studentrepresentationen i beslutande kollegiala organ kan också utgöra en vitaliserande motvikt till de mer etablerade intressena i dessa organ. Mot bland annat denna bakgrund är vår slutsats den motsatta mot den bild som utredningen målar upp om kollegiala organ som konserverande. Kollegialiteten är snarare en förutsättning för progressivitet och för ett givande och tagande mellan olika nivåer i systemet. Ur ett doktorandperspektiv har vi svårt att se någonting mer konserverande än ett system där vi inte ens har en självklar representation.

Även studenter som inte är doktorander kan ha en vitaliserande roll i ett kollegialt organ. Därför är den vanliga studentnärvaron också viktig, men denna är redan idag garanterad i författning.

6) Säkra akademisk majoritet i varje kollegialt organ, inklusive högskolestyrelsen.

Rekommendationen kommer från Sveriges unga akademi (sid. 2):

Dagens system som innebär att en stor andel av ledamöterna inom lärosätenas styrelser inte representerar kollegiet minskar möjligheterna för styrelsen att fullt ut sätta sig in i verksamheten och innebär en risk för att rektorerna får en alltför stark maktställning inom styrelsen. Vi rekommenderar att styrelsen bättre borde representera organisationen och att styrelsen därför utses av kollegiet, och där den kollegiala representationen ska vara i majoritet. Detta gäller styrelser på alla nivåer inom lärosätena.

Om Bremers flexibla förslag för hur högskolestyrelser ska tillsättas går igenom blir det för första gången möjligt att ha akademisk majoritet i alla organ. Denna möjlighet bör i så fall utnyttas. Dagens system med extern majoritet innebär att den nödvändiga förståelsen av akademins roll och värden och vetenskapens villkor ofta saknas hos medlemmarna. Det leder till paralyserade och dysfunktionella styrelser, som inte tar ansvar trots att uppenbara problem uppstått i verksamheten. Ett aktuellt exempel är Macchiarini-affären, där en inkompetent styrelse nu byts ut.

7) Komplettera linjeorganisationen på rektorsnivå med en akademisk senat för strategiska diskussionen samt beredning vid tillsättning av ny rektor.

Uppslaget härrör från Kungl. Vetenskapsakademien:

Linjeorganisationen behöver på rektorsnivå kompletteras med ett kollegialt organ, en akademisk senat, för strategiska diskussioner och rådslag … Den akademiska senaten kan ges uppdraget att bereda tillsättning av rektor och därmed säkerställa kollegial medverkan utan att därför total öppenhet skulle råda … En fungerande kollegialitet som också har förmåga att fatta för enskilda delar av organisationen obekväma beslut förutsätter att det finns kollegiala organ på samtliga nivåer.

Rektor, särskilt vid större högskolor, blir ofta isolerad när kontakten med verksamheten går förlorad. En akademisk senat är viktigt för att återknyta denna kontakt med framstående lärare och forskare. Likande konstruktioner finns idag, t.ex. i Uppsala, men har en oklar och undanskymd roll. I Lund finns traditionellt systemet med ett dekanråd, vilket inte är samma sak då dekanerna ofta själva är isolerade från verksamheten. En viktig roll för senaten vore att, inom ramen för ett begränsat forum, bereda tillsättning av ny rektor på ett akademiskt förtroendeingivande sätt.

8) Inför ett tillägg i högskolelagen som garanterar existensen av beslutande kollegiala organ på institutions- och fakultetsnivå.

Fackförbundet ST tangerar detta förslag (sid. 1-2):

Utvecklingen efter autonomireformen visar att det även krävs att man återinför ett stöd i Högskoleförordningen för att återupprätta de kollegiala demokratiska strukturerna där de nedmonterats.

Högskolan Dalarna likaså (sid. 1):

En annan central princip som utredningen diskuterar, och som återkommer nedan, är balansen mellan linjestyrning och kollegialitet. Om autonomin, och därmed makten över organisationsstrukturen, formellt helt tillfaller linjen, kan det finnas skäl att överväga författningsskrivningar som garanterar åtminstone en miniminivå av kollegial balans.

Enligt 2 kap 18 § regeringsformen regleras forskningens frihet enligt bestämmelser som meddelas i lag. Alltså är det enligt vår mening i högskolelagen som tillägget bör göras. Ett sådant tillägg har på grund av Ledningsutredningen i själva verket blivit ett absolut konstitutionellt krav, inte minst mot bakgrund av att de flesta högskolor i sina remissvar är positiva till en allmän nedrustning av det kollegiala beslutsfattandet, vilket gör att hotet mot forskningens frihet har blivit högst konkret.

Det är lätt att kritisera New Public Management och olika förslag på toppstyrning av akademin. Men vi akademiker, som framhåller det kollegiala styrets fördelar och nödvändighet, måste också kunna utöva viss självkritik. Om vi ska kunna övertyga regeringen och andra aktörer om kollegialitetens förträfflighet måste vi vara beredda på att optimera kollegiala organ så att de verkligen säkrar verksamhetens kvalitetet och autonomi. Genom att ta tillvara de utmärkta förslag som remissvaren på Ledningsutredningen innehåller kan vi stärka högskolan och undanröja även de sista argumenten för en radikal linjestyrning av våra lärosäten.

EJO/JSS/MZ

Liknande ärenden

Avslöjande remissvar: ledningsutredningen polariserar om högskolans styrning

KI:s ”uppförandekod” får underkänt: visselblåsare riskerar lägre lön

Botten nådd? Regeringens utredare vill införa Tredje rikets styrmodell inom högskolan