De mål som anges för högskolornas verksamhet spelar i själva verket en underordnad roll. Istället är det andra förhållanden, överväganden och mekanismer som styr. Det skriver Mats Alvesson, professor i företagsekonomi vid Lunds universitet, i veckans krönika.

Medan man gärna vill tro att organisationer styrs av övergripande mål – främst bra utbildning och kvalificering av studenter, forskning som ger genuint ny, säkerställd och samhällsrelevant kunskap och, delvis via detta, direkta inspel till allmänhet och olika samhälleliga verksamheter – är det nog allt oftare så att dessa mål inte är särskilt centrala (Alvesson, 2013; Perrow, 1978). Målen är ofta diffusa och svåra att säkert utvärdera. I stället är det andra förhållanden, överväganden och mekanismer som ofta styr.

En avgörande styrfaktor är följande av regelverk. Allt viktigare för många ledningar blir att göra allting korrekt och prickfritt. Ett stort problem är att åtskilligt regleras. Mycket av detta har föga respekt för den särart som bör prägla akademin:

Varför har universitet och högskolor, vars oberoende är av fundamental vikt, samma ledningsform som myndigheter som just inte ska vara oberoende utan som tvärtom ska styras av regeringen via myndighetschefen? Svaret är generande enkelt: statsmaktens strävan efter enhetlighet. Analys- och tankeförmågan sträcker sig inte längre än så. Det går alltså i högsta grad att ifrågasätta att det är rationella överväganden som bestämmer att det är som det är med ledningen av landets universitet. (Svegfors, 2019, s. 80)

Ofta framhålls att de formella kraven blir allt mer omfattande. Dessa kan givetvis ibland vara förnuftiga, vara i samklang med eller t.o.m. stödja målen men ofta – och troligen allt oftare – kolliderar dessa med en bra verksamhet. Som en prefekt jag talat med uttryckte det: ”Det här jobbet handlar hela tiden om att balansera mellan det formella och göra det rätta.”

Styrande för många universitet och högskolor tycks vara följande:

Bygga upp och vidmakthålla en stor administrativ apparat, där enheters och funktioners önskemål att växa och få status och makt blir reellt styrande. Till detta kommer många ledningars och stabers önskan att utveckla policyer och regelverk. Det är förstås frestande för många som håller på jämställdhet, säkerhet, etikprövningsfrågor, kvalitetssäkring, innovation, arbetsmiljö, samverkan, marknadsföring, varumärkesarbete, certifiering, kommunikation, HRM osv. att se behoven av de egna enheterna och funktionerna och försöka utvidga volymerna, statusen och maktbaserna. Det är en klassiker att administration tenderar att svälla (Forsell & Ivarsson Westerberg, 2014). När folk väl har hamnat på plats vill man ha arbetsuppgifter – och gärna sådana som också håller andra sysselsatta. Som skämtare säger: ”endast en dåre fruktar inte en HR-person med gott om tid” (Nörmark & Fogh Jensen, 2018). Politiska signaler om t.ex. mångfald (Adamson, 2014), även om detta är mindre populärt att framhålla i dag än för tio år sedan, jämställdhet eller samverkan kan medföra ordentliga satsningar. Universitet och högskolor bygger gärna upp enheter och organ samt startar aktiviteter som förväntas bidra till, eller i alla fall ge sken av, ”samverkan”, i en eller annan mening, mellan högskolan och det omgivande samhället. Ofta lever dessa sina egna liv, frikopplat från huvuddelen av kärnverksamheten. På liknande sätt lägger lärosäten i dag stora resurser på kommunikationsapparater med oklart och tveksamt värde för kärnverksamheten. Så tycks det delvis också förhålla sig när det gäller ackreditering som t ex ekonomihögskolor gärna ägnar sig åt.

Undvika konflikter och motsättningar. Snarare än att ta upp många reella problem sopas en del som inte är alltför synligt eller som någon har ett egenintresse av att föra fram under mattan. Mindre starka undervisnings- och forskningsprestationer följs inte alltid upp som man borde – om inte studenter klagar eller forskningsanslagen sinar. Vid många institutioner ägnar studerandet knapp halvtid åt sina studier. Resursslöseri – exempelvis kompetensutvecklingstid som inte nyttjas för ändamålet eller överbefordran – åtgärdas kanske inte. Ofta anställs folk som är inne i värmen: det är vanligt med internrekrytering och -befordran. Meritokrati predikas medan nepokrati ofta praktiseras. Det senare gör folk som redan är på en arbetsplats nöjda: man behöver inte konkurrera om tjänster och befordran.

Göra alla möjliga intressentgrupper, med olika särintressen, nöjda. Nämnda benägenhet att gynna de egna vid tillsättningar är ett uttryck för detta. Fackliga krav, studentföreningars och minoritetsgruppers önskemål kan naturligtvis medverka till en bra verksamhet men ibland drar de åt motsatt håll. Olika gruppers särintressen kan få genomslag på bekostnad av allmänintresset. I ett samhälle i ökad utsträckning präglad av kränkthetskultur kan inskränkning av vad som räknas som tillåtna uppfattningar – undervisningsinnehåll och forskningsresultat – lätt framstå som rimligt. Ingen som tillhör en möjligen diskriminerad grupp – kön, ålder, etnicitet, religiositet, politisk uppfattning, sexuell läggning, yrkesgruppstillhörighet, konsumtionsmönster – ska behöva höra något som är provokativt, menar en del. Trenden började i USA (Lukianoff & Hardt, 2015) men har spritt sig till Sverige. Men krav på ”trygga rum” är potentiellt intellektuellt utarmande och blockerar viss forskning och viss undervisning.

Få allt att se bra ut. Vi lever i ett samhälle där granskningsbarhet är centralt och vikten av att uppvisa fina skyltfönster är styrande (Alvesson, 2019). Det är vanligt att signalera tjusighet med visions- och värdegrundsprat, en mängd policyer, strukturer och aktiviteter som ger fina skyltfönster men som kanske inte tillför själva kärnverksamheten så mycket. Önskan att undvika sådant som är kontroversiellt och som kan leda till kritik är ofta stark. Pallas och Wedlin (2020) diskuterar kritiskt hur man på de flesta lärosäten lägger allt mera resurser på synlighetsfrämjande kommunikation med varumärken och medierelationer i centrum. Det kan handla om logotyper, hemsidor, satsningar på rankningslistor, instiftande av priser och utmärkelser, byggnader, bloggar, strategidokument, sociala medier och allmänt om att bygga upp kommunikations- och PR avdelningar. Detta varumärkesarbete bär spår av typiska managementfilosofier vilka potentiellt kan leda till ökade krav på konformism och minskat utrymme för kritiska eller alternativa röster.

Vad kan göras? Ledningar skapar ofta lika mycket problem som lösningar. De flesta chefer har att hantera en komplicerad mellanposition, även rektorer kan nog ofta förstås främst som underordnade i förhållande till regering och regleringsverk. Trycket på vad jag nämnt ovan kan vara mycket starkare än försök att på allvar förbättra kärnverksamheten. Även en duktig prefekt eller dekan kan ha svårt att injaga mod i de räddhågsna med starkt behov av trygga rum, göra de lata energiska, de förvirrade se ljuset, de regelefterlevandefixerade att tänka självständigt, få de opportunistiska och instrumentella att bli akademiska medborgare osv. De flesta inom akademin har nog inte valt yrkesbana för att de gärna blir följare så responsiviteten för ledningsinsatser är ibland begränsad.

Däremot är det nog möjligt att jobba lite mera intensivt och framgångsrikt än vad som är vanligt med att anställa så kvalificerad personal som möjligt, få de som fungerar mindre bra att antingen utvecklas och förbättras eller söka annan anställning, tillse att heltidsstudier betyder heltid och att studenter faktiskt lärt sig en del, att forsknings- och kompetensutvecklingspengar används väl – och inte bara för CV-förbättring och som ett sätt att minska på undervisningsbördan. Att ta bort onödiga regler och minimera skyltfönsteraktiviteter, stå emot särintressen och opportunistiska krav är andra angelägna arbetsuppgifter.

Mats Alvesson

Mats Alvesson, professor i företagsekonomi vid Lunds universitet. Han har nyligen utgivit Ledning och (sned)styrning i högskolan (med Stefan Sveningsson) och Dumhetsparadoxen (med André Spicer). Denna krönika är baserad på ett kapitel i den förra boken.

♦ Gillade du det du nyss läste? Stöd vår verksamhet! Nu också via Patreon! ♦

Referenser

Adamson, G. (2014) Svensk mångfaldspolitik. En kritik från vänster. Malmö: Arx.

Alvesson, M. (2013) Organisation och ledning – ett något skeptiskt perspektiv. Lund: Studentlitteratur.

Alvesson, M. (2019) Tomhetens triumf. 3. uppl. Stockholm: Atlas.

Forssell, A. & Ivarsson Westerberg, A. (2014). Administrationssamhället. Lund: Studentlitteratur.

Lukianoff, G. & Haidt, J. (2015) The coddling of the American mind. The Atlantic, september.

Nörmark, D. & Fogh Jensen, A. (2018) Pseudo-arbejde. Köpenhamn: Gyldendal.

Pallas, J. & Wedlin, L. (2020) Slutet på den osynliga vetenskapen. Alvesson, M. & Sveningsson, S. (red). I Ledning och (sned)styrning i högskolan. Lund: Studentlitteratur

Svegfors, M. (2019) Efter universitetsstyrelserna. I Universitetet i förändring. Lund: Kungl. Fysiografiska Sällskapet.